质德集团董事长翟长信：系统缔造 永续经营

尊敬的赵明董事长，各位老师、专家、嘉宾，大家上午好！和各位老师聊“系统缔造，永续经营”这个词，这也是每位企业家的想法和使命。作为企业的创办者，我们从创办企业到今天12年的时间，如果说你在每天持续增长，就代表着做正确的事情，正确的比例要高一点，错误的比例要少一点。两天的会议基本到了尾声，我相信每一位嘉宾都有大量的信息收获。过去我也是这样，不管参加论坛、培训，一旦有大量的信息记录，就会进行再筛选，哪些东西是我自己的，哪些东西是我需要的。通过在国际化，从国际到到行业、到地方、到农业、到产业，提供那么多信息。如果提到其他产业的时候，我相信很多老板会想这个行业不错，如果某一个老板讲模式，又觉得这个模式不错，我一直认为一个事，属于自己的永远是最好的，每一家企业平台不一样，背景不一样，环境不一样等，我相信每一家企业都不一样，哪些东西属于我们自己，定位就很关键。

我今天的主题内容是在这种不确定的时代，我们面对外部不确定的环境，为什么会焦虑和困惑？更多的原因是什么？是被过去的经验限制了我们的想法、看法，这就是我对目前不确定性环境的理解。前40年那种“确定性”，未来还会有吗？其实把这句话弄明白，我们对焦虑和困惑就会感觉比较轻松，过去确定性的时代，我相信在前40年所有的确定性，假如我们做年终企业的规划，未来3年、5年、10年、20年有更多的确定性，可持续的往前推动和发展。本次大会，我相信赵老师压力最大的就是到开会这一天，到底有多少嘉宾能来现场，这是压力最大的。有可能昨天讲的东西在明天很难去实现，面对这样一个不确定性的时代，对明天的不确定，这就是我对过去和未来的看法。前40年那种行业“红利”，未来还会有吗？过去的红利是什么？是粗放式的，只要有加工厂、饲料厂、团队就可以卖饲料，有养猪场就可以养猪，有饲料企业就可以去经营，这两年我相信大家学的更多的是企业管理，听了很多建立企业内部的组织管理，流程管理和激励管理的相关内容。从过去粗放式挣钱，只要一个设备就可以挣钱，到今天要建立这种管理的标准。 不确定的时代，答案不重要，问题才重要，从粗放式转向精细化，从确定向不确定转变，这是我对行业看法。

一、企业发展阶段与管理感悟

刚才讲到企业管理的变化，我们从粗放式到精准化，近期也正好我们也在做明年的年度经营计划，年度经营计划思考很关键，定位很关键，方向也很关键，到底年度经营计划如何去制定？其实在年前有好多论坛，大家说我今天要去对组织管理、流程管理、企业文化管理、战略管理做更多内容。前提是我们要先弄明白企业管理的基础是什么？是计划管理。如果说没有计划管理，我们的流程管理、组织管理、激励管理，后期的战略文化管理是很难去实施和落实的。我们过去盘旋在一个点上，就像我们的企业销售额盘旋在一个区间当中止步不前，我相信是流程颠倒了，我们没有把计划管理做好，也有可能流程管理做得非常好，激励管理也做得不错，这其实是颠倒了过程。因为时间的问题，我大体把这个框架和大家展示一下，质德这12年是如何走过来的。

1、企业生命周期

第一阶段，经验管理。企业从初创成长到成熟、衰败，每一家企业都一样，人和企业也是一样由出生到去世，这是它的生命周期，作为企业也是这样，在每一个阶段，我们靠什么从这一步进入下一步，我们的初创期靠什么？我们去创造一些别人感觉不重要的事情。第二阶段是如何去规范企业的管理。第三阶段是靠独特经营而成长的模式，第四阶段是靠全面再造而成长。在这四个阶段中，每个阶段分别面临生存危机、秩序危机、战略危机、文化危机。这四点当中，我这两年思考最多，听得最多的是第二曲线增长工具，对每一个新东西的出现，通过什么样的方式去推动、制定这种标准。在这周期当中，质德是用什么样的方式走过来的？从2009年12月1号创办企业，2012年，我们定义为初创期，初创期最关键的是靠经验管理，最关键核心点就是通过人财物产供销，在现有的资源当中，如何挣到相对多的利益，第一阶段我们什么都没有谈，企业阶段不一样，我说这个阶段就是挣钱，就是如何去提高它的效益，才能让企业对未来有支撑基础。第二阶段在2013～2015年，那是我们的规范管理期，在那个时候，我们走到欧美国家经常去看那些百年企业，老板基本上都不做经营管理，都是职业经理人去操作企业管理，但是每家企业的销售额却在持续发展，为什么中国的企业不是这样，欧美的企业却是这样，欧美的企业老板是坐在家里或全世界旅游，为什么中国的老板是每天去一二三线做事情，老板一出问题，基本上这个企业就瘫痪，这是当前我对企业的认识。那个时候，我们也去琢磨，如何让企业老板不在岗位还能正常运营，我也学过一些江湖课，如何激励员工自动自发模式，但都是短时间的，后期我认识到国外企业能持续增长、发展、运营，计划经营，计划增长，更多的是靠他的系统管理，让每一个人有事做，让每一件事有人做，这就是系统管理下得到的结果。

2、质德经营管理系统框架—经营系统

企业的管理系统、经营系统是什么样的？我用5个方面组成了整个企业的框架：第一个是体制里面包括了顶层设计、金融体系、商业模式、竞争体系、发展体系、风控体系和加速体系；第二点是企梦，企梦里面的使命与愿景、基本法、发展战略、年度经营计划；第三点是企事上有集成研发、整合营销、集成供应链、财务转型；第四点是企人，企人是关于人的发展，就是一个企业快速发展的第一要素就是人才的引进，怎么选、用、育、留，就是四项工程，责任工程、飞翔工程、激励工程、幸福工程；第五点是企脉，业务蓝图与信息系统规划、信息系统实施、系统集成与数据中心、商业智能与经营驾驶舱。

二、年度经营计划与战略关系

战略关系是从企业的顶层设计，从上往下，战略愿景核心价值观、战略目标、业务战略、职能战略、核心能力、年度经营计划；从下往上是战略实施、能力建设、业务协同、客户牵引、明确方向、凝聚共识的一个结果。作为质德集团战略的基本框架是什么？是1个形成，它有9个核心能力支撑，8个职能战略，5项业务战略，3项管理目标。质德从发展就立足于山东，辐射中国，走向全球，这是质德未来的梦想方向。

1、年度计划与战略关系-企业经营的三大循环

企业经营有三大循环：第一个，关于我刚才讲得从初创、成长、成熟到衰败，所有的企业都存在；第二个，关于企业的战略循环，我们做3年、5年还是10年的长期规划，相信我们每年都要重复循环的去测试年度战略规划里面的误差，哪一个环节和行业环境变化有一些差距，都会做一些微调，作为质德在2017年到2024年的7年时间里，我们每年的9月28号对战略规划是要做一些思考和微调的；第三个，关于年度经营计划，每年的年度经营计划循环必须对年度经营计划去做循环，每一个战略覆盖了企业3-5年的发展方向和目标，就对应了每年的年度经营计划，以确保战略实施。这就是企业经营的三大循环标准。

2、关于年度经营计划的理解-计划与执行的关系

企业经营，什么是正确的？今年比去年有增长，如果说你出现了错误，我相信你的销量、销售额在各方面都是萎缩的。（1）关于年度经营计划，我刚才讲了年度经营计划的基础是什么？计划管理，它解决的是目标与资源之间的关系。（2）流程管理是什么？流程管理是关于人与事的关系，如何让事有人做，如果人没有事做，我们作为管理者最头疼的是人员的效率。（3）组织管理是什么？组织管理是责权，责权的问题，你给了更大的目标，给了责任，有没有给对应的权利。（4）关于战略管理，是解决企业核心能力的问题。（5）文化管理，解决可持续发展的问题，这就是刚才讲的企业管理的基础。从计划管理到流程管理、组织管理、战略管理、文化管理的五项管理，作为年度经营计划的关键点有两个特性：第一个特性是目标绝对不合理，因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，目标是企业对未来的信心、决心和企业的战略想法；第二个特性，我们在谈目标的时候，实现目标的行动方案和策略必须是合理的，如果你实现目标的行动和策略是合理的话，这个不合理的目标反而是可以实现的。年度经营计划做好了，计划终究是计划，只有有效执行才会有结果，誓师大会、流程优化、组织优化、员工培训、季度、月度、周、日的动态管理，是保证年度计划达成的保障。

三、年度经营计划管理与实施

我们过去总结的过程中消耗了大量的时间，我们对年度经营计划做得少，这一点上我们也是在持续发生一些变化。关于年度经营计划管理实施，通常会遇到没有计划性、没有系统性、没有落地执行。有计划，没有落地执行，盲目经营、计划性不强。计划是老板的事情，没有落实到具体操作的人员。主观经营，没有制定有效的科学计划。计划完不成没说法，考核体系不完备。作为年度经营计划里边的功能和作用。统一思想，年度经营计划是统一在一条线上，明确方向，明确目标、明确路径，明确执行方法，明确责任，明确衡量方法，作用是集中资源，行动指南，减少不确定性，提高效率，提高积极性，体会成就和价值，从过去很散乱无序的这种标准到统一一个方向，这就是年度经营计划的步骤，六个步骤第一步应该干什么？从年度战略回顾到年度经营计划的环境分析。

年度经营计划制定有18个工具，这18个工具非常关键，一个好的年度经营计划是通过这18种工具导出来的，不是几个人坐在一起说，去年完成了30万吨，今年完成40万吨、50万吨，不是这样想的，而是每个细节怎么达成，如何去配置，每一个部门如何去配合，这18个工具。在外部的环境，我们用望远镜去看行业的大环境，到底是什么样的，我们站在内部用的是显微镜，我们用SWOT分析优势、劣势、机会与威胁。我们从2017年开始制定了年度企业的战略地图之后，给我感觉一年365天都在围绕这个战略地图工作，没有一个人跑偏方向，从上到下所有人都是围绕着年度经营计划推算找出策略里面最核心的关键点。我们通过这种关键点往前推动，这就是一个方向标，在全年过程中，任何人不会违背年度经营计划的这种分享。

四、质德年度经营计分享

作为企业，这是质德的蓝图，业务蓝图，从经营规划、运营衡量、核心业务到支撑业务每一个环节，整个质德的业务蓝图都在里面。质德的每一个决策源于这4个会，只有这4个会去把每一项讨论达成认同，通过决策，然后去执行。这个是2021年的战略地图，每一个部门要如何去做，这是质德智能同步的企业战略地图，这是我刚才讲的平衡积分卡，平衡积分卡掌握着整个集团公司各职能中心，每一个部门对每一个目标的达成过程，这是关于质德的人才发展，这是我对未来的看法规划。关于人才培养计划，我们做了一个“81632”的人才培养计划。8-8名高管培养；16-16名中层管理者培养；32-32名骨干员工培养。这是我们研发中心研发团队的照片，应该是3、4年前的照片了，近期团队数量是当时的2倍，这几年在科技上也下了很大功夫，引进了很多人才，在科技团队上做了很多投入。从始至今，质德一直在科技研发上看得重。农牧企业要做好三方面：第一方面，科技研发；第二个方面，内部的成本管控；第三个方面，给客户创造更多的价值服务，让客户的客户效益更好。这三点做好，我相信这个企业基本上在近5～8年想倒也很难。这是每年的誓师大会签约，对每年的年度经营目标的承诺，这是关于集团公司的战略地图和平衡积分卡，这是运营手册，我感觉运营手册出来之后，让所有人每年做什么事都变得简单、轻松，每年一本，我们现在已经做到2.0的手册，这是我们每年的会议，每个月开什么会，定了标准，从2017年开始坚持到今天。

我感觉这几年经营企业的过程中，对这句话越来越有感觉：稳战求实，少用奇谋。其实从这一点上，过去我们学36计，讲知己知彼，百战不殆，用曾国藩的这句稳战求实，少用奇谋更有感觉。经营企业没有那么多虚东西，只有踏踏实实做好每一个环节，才有可能永续经营。我的汇报到此结束，谢谢各位！

本文摘录自大农业经营年会现场演讲

演讲嘉宾：质德集团董事长翟长信

主题： 系统缔造 永续经营